A legfontosabb vezetői eszköz: VISSZAJELZÉS - beszélgetés DR. Kemény Dénessel és Molnár Attilával
A profi sportvilág és a szervezetfejlesztés nézőpontjából járjuk körül ezt a kérdéskört, amely az utóbbi évek szakirodalmainak egyik fő irányvonalát adta. De vajon jogosan?
MILYEN SZEREPE VAN A KRITIKÁNAK, A NEGATÍV VISSZAJELZÉSEKNEK A VEZETÉSBEN, MOTIVÁLÁSBAN?
Dénes: A negatív visszajelzésnek is megvan a szerepe a vezetésben és a motiválásban, de nagyon óvatosan kell ezzel bánni. Nagyon kritikusnak lenni sem jó, mert csökkenti az önbizalmat, és ez átragad a többiekre, „idegbajt” teremt indokolatlanul. Ha egy mérkőzés közben kritizálni kezdeném a játékosokat, negatív megjegyzéseket tennék rájuk, meg a játékukra, akkor már önmagában a kudarcra készíteném fel őket. Ha pedig fenyegetőznék: „…ha nem győzünk, akkor ez meg az lesz …” azzal is a vereséget sugallnám. Tehát ezerszer inkább az adott helyzet megoldásaira koncentrálok. Meccs közben a pozitív mozzanatokat erősítem fel bennük, éreztetem velük, hogy bízhatnak a tudásukban.
Ha nem megy jól a játék, akkor meccs után kell foglalkozni a hibákkal.
Egy felvételen keresztül, a csapat előtt is meg tudod mutatni a hibákat. A jó játékos meglátja a saját hibáját, és nem a többiek játékát figyeli. A túlzottan saját magát menteni kívánó játékos persze mások hibáját veszi előbb észre, és felhívja a figyelmet rájuk, ezzel úgymond „szétteríti” a hibázást. Ebben az esetben elkerülhetetlen a négyszemközti kritika megfogalmazása, de a legvégső esetben mondok valakiről bíráló kritikát a többiek előtt. Mindenképpen arra törekszem, hogy ne szégyenítsek meg senkit a társai előtt, az megalázó lenne számukra, ami alapvetően nem szolgálná a csapat érdekeit.
Őszintén elmondhatom, hogy nekem majdhogynem nem kellett negatív visszajelzéseket adnom, mert ha jól válogatod meg a csapattagokat, akkor ők pontosan tudni fogják, hogy mit rontottak el, hol és mikor. Egy vereség után mindenkinek meg volt a saját lelkifurdalása, és sokkal nyitottabbak voltak a kritikákra. Megnéztük videón a visszajátszást, és azt követően a hibájukon felbuzdulva másnap már mindent beleadtak, hogy ne kövessék el ugyanazt.
Nagyon fontos azonban, hogy nem csak a kudarcokból, hanem a sikerekből is tanulni kell. Ez nagyon nehéz, mert amikor sikeres az ember, akkor úgy gondolja, hogy mindaz amit csinált, győzelemre vezetett, és akkor valószínű, hogy tökéletes is volt. A játékos mindenképpen így gondolja, de az edzőnek már kételyeket is meg kell fogalmaznia magában. Ezt nehéz kommunikálni a játékosok felé, mert a sikeres ember kevésbé motivált a tévedéseinek keresésére és felismerésére. Még ha meg is találod őket, nagy önfegyelemre van szükség, hogy tanulj a győztes meccsen elkövetett hibákból. De ez az elemzés és visszajelzés kulcsfontosságú a siker fenntartáshoz, ugyanazokat a hibákat nem szabad megismételni, mert a legközelebbi meccsen azok már végzetesek is lehetnek. Sokszor segít a győzelem utáni motivációban, hogy ilyen esetekben is találjak a játékosoknál gyengébb teljesítményt, amiket rendbe kell tennünk, mert ez tudatosítja, hogy dolgozni kell, nem lehet hátradőlni. Ezt persze megfelelően kell kommunikálni a játékosok felé.
Attila: Nagyon érdekes, hogy a visszajelzéshez sokszor negatív jelentéstartalom kapcsolódik a vállalati szférában: akkor adunk visszajelzést, ha kritikát akarunk megfogalmazni.
Holott a visszajelzés nagyon fontos a folyamatos fejlődéshez, hiszen a vezetőtől kapott őszinte, fejlesztő szándékú értékelés nélkül nem lehet folyamatosan fejlődni. Ezt semmilyen képzés vagy tréning – bár kétségtelenül azok is nagyon hasznosak – sem pótolhatja. A negatív visszajelzésnél nagyon fontos, hogy betartsunk néhány szabályt, hogy az üzenet átmenjen, és ne leszúrásnak érezzék a munkavállalók, hanem tényleg megértsék, hogy a cél az ő teljesítményük fejlesztése. Vigyázni kell, hogy a kommunikáció mindig tényszerű legyen, ne bántsa meg az emberek érzéseit, ugyanakkor legyen határozott. Ezért nagyon fontos, hogy készüljünk fel a megbeszélésre, soha ne a legfeszültebb helyzetben adjunk visszajelzést. Ahogy Dénes is mondta, amikor nagy a feszültség, a negatív dolgok visszajelzése és a kritika megfogalmazása nem segíti a helyzet megoldását, ebben a helyzetben jobb, ha a pozitív dolgokra és a megoldásra koncentrálunk. Utána viszont, egy nyugodtabb beszélgetés keretében, amikor lehiggadtunk, érzelmileg stabilak vagyunk és felkészültünk a beszélgetésre, le kell vonnunk a tanulságokat.
Fontos, hogy mindig pozitív szándékkal adjunk visszajelzést, és ezt érezzék is a munkavállalók, mert ha érzik, hogy a kritika megfogalmazása az ő érdekükben történik, sokkal nyitottabbak lesznek a visszajelzés befogadására és viselkedésük megváltoztatására. Mindig az adott viselkedésre kell koncentrálnunk, és ne az ember személyiségét minősítsük. A személyeskedés teljesen bezárhatja az egyén befogadóképességét, és a munkavállalók nem lesznek képesek a tanácsok megfogadására és a fejlődésre.
Ami nagyon fontos, hogy mindig győződjünk meg arról, hogy a munkavállaló mit értett meg abból, amit mondani szerettünk volna. Azaz kérdezzünk tőle a beszélgetés végén. Az egyoldalú, kinyilatkoztatás szerű visszajelzésekből nagyon sokszor nem azt értik meg a munkavállalók, amit szerettünk volna közölni.
MIT GONDOLTOK, A MOTIVÁLÁS ÉS RENDSZERES VISSZAJELZÉS MELLETT MI A LEGFONTOSABB ESZKÖZE A VEZETŐNEK?
Dénes: Szerintem a legfontosabb a példamutatás. Példamutatás a folyamatos fejlődésben és a kemény munkában. Gyakran új készségek elsajátítását tűztem ki célul az egyes játékosoknak, ami nagyon motiváló tudott lenni a számukra. Ugyanakkor fontos volt látniuk, hogy én is fejlődöm és változtatok az edzéseken, ami egyrészt izgalmasabb volt számukra, másrészt pedig látták, hogy velük együtt én is folyamatosan szeretnék még jobb lenni, válogatott edzőként folyamatosan fejlesztenem kellett magam. Ha egy vezető, edző nem fejlődik, nem halad előre, az nem azt eredményezi, hogy egy helyben állva elvan és szinten marad, hanem akkor szépen elkezdődik a visszaesés, a hanyatlás.
Ahogy említettük, amiben még példát kell mutatnod, az a kemény munka. Az edzések mellett analizálod az eredményeket, találkozol egyenként a játékosokkal, ez napi 12 óra munka is lehet. Ahogy egy olasz közmondás is tartja: „ha akartad a biciklit, akkor pedáloznod is kell”. Ha én kapitány akartam lenni, akkor ne csodálkozzak azon, hogy napi 12 órát kell dolgozni, hiába mennék haza az edzésről, ha valakivel egyeztetnem kell még egy személyes problémáról. Amennyiben foglalkozom egy csapattaggal, akkor javul a játéka, és ha ő jobban teljesít, akkor a csapat is, ennek bele kell férnie az én időmbe.
Ha a csapat tagjai azt látják, hogy a vezető folyamatosan fejlődik és keményen dolgozik, akkor érzékelni fogják, hogy mindent elkövet a közös cél elérése érdekében, és ők is keményen fognak dolgozni, mindent megtesznek majd a folyamatos fejlődésért.
Attila: A példamutatás kérdésében teljesen egyetértek. Egy jó vezetőre akkor fognak igazán felnézni, ha maga is beleáll a kemény helyzetekbe, és látják rajta, hogy ő is kemény munkával hozzátesz a cég működéséhez. Személyes tapasztalatom is az, hogy azokra a vezetőimre, akikre igazán fel tudtam nézni, mindig legalább annyit dolgoztak, mint én, ha nem többet.
Abban is egyetértek, hogy nagyon fontos a vezetők vezetői kompetenciáinak folyamatos fejlesztése.
Sokan azt gondolják, hogy vezetőnek születni kell, és a domináns, extrovertált személyiségtípusba tartozó emberek lehetnek csak igazán jó vezetők. Egyesek azt hiszik, hogy ők a született vezetők. Ezzel az a baj, hogy ha a vezetésre nem úgy tekintünk, mint egy tanulható szakmára, hanem valami olyanra, amire születni kell, akkor sok vezető elhanyagolja, hogy folyamatosan fejlessze a vezetői tudását. Ha így gondoljuk, akkor fel is mentjük magunkat a kötelezettség alól, hogy folyamatosan és tudatosan fejlődjünk. Pedig a vezetői tudást egy élethosszon át fejleszthetjük, akkor sem leszünk benne tökéletesek.
Minden személyiségtípussal rendelkező emberből lehet jó vezető, ha ismeri a saját erősségeit, gyengeségeit, és jól tudja használni saját erőforrásait. Ezt is meg kell tanulni.
A szakmai tudás mellett nagyon fontos, hogy a vezetők ténylegesen rendelkezzenek olyan vezetői kompetenciákkal is (pl. motiválás, visszajelzés, számonkérés, csapatépítés képessége), amelyekkel megfelelően tudnak irányítani egy csapatot.
Ez folyamatos és megkerülhetetlen belső és külső munka, beszéljünk akár mindennapos önreflexióról, illetve egy vezetői tréningről, vagy a szakirodalom folyamatos nyomon követéséről, amely használható irányokat ad nekünk a megfelelő vezetői gyakorlatokhoz. Ha az embereink érzik, hogy mi is folyamatosan fejlődünk, az inspirálni fogja őket is a fejlődésre.
Riportunkban Dr. Kemény Dénes és Molnár Attila tapasztalatairól és vezetéssel kapcsolatos, az élsportban és az üzleti életben egyaránt érvényes gondolatairól olvashattak.
A Kemény Dénessel folytatott előző interjúnkat itt olvashatja: „A vezetői siker kulisszatitkai, avagy a tekintély szerepe a vezetésben, egók a csapatban”