Karantén-office – Amikor az otthoni munkavégzés nem önkéntes (3.rész)
2020.04.29. 14:22
Előző írásainkban megnéztük, hogy milyen kihívásokkal találkozunk, amikor nem egyedül csöppenünk – vagy zuhanunk, ki, hogy élte meg – az otthoni munkavégzésbe. Most azt járjuk körül, hogy a vezetők milyen váratlan nehézségekkel szembesülnek, és mire javasolt odafigyelniük.
A vezetés kihívásai a különbözőség kezelésében
Sok szempontból nagyon különbözőképpen reagálunk a karantén-office-ra. Vegyük alapul a személyiséget, a generációs különbségeket, a szellemi-lelki-fizikai egészséget, a munkatapasztalatot, vagy akár az élethelyzeteket (és itt még lehetne sorolni a szempontokat), a vezetőnek most még inkább oda kell figyelnie erre.
Néhány héttel korábban egy konferencián voltam, ahol a teljesítmény és a motiváció volt a téma, és szóba került, hogy manapság – oly sok más területhez hasonlóan – a személyre szabottság irányába érdemes elmozdulni. Ennek pedig a jelenlegi helyzetben méginkább megnőtt a jelentősége, mivel több vezető is tapasztalja, hogy munkacsoportjában az egyéni különbségek felerősödtek az utóbbi hetekben. Csak egy példával élve, ahol a generációs különbségek korábban feszültségeket okoztak, az most lehet, hogy még intenzívebben üti fel a fejét. Bár a valódi személyre szabottság kulcsa a beszélgetés, az egyéni igények és érdekek megismerése, néhány modell, rendszer – ha nem is helyettesíti a közvetlen interakciót – segíthet a vezetőnek, hogy új szempontok mentén kapcsolódjon munkatársaival.
Viselkedés-tipológia
Az egyik terület, ami most (is) sokat segíthet, hogy – ha még eddig nem tettük – ránézünk a kollégáink viselkedésére valami ismerős tipológia segítségével. Használhatjuk például a DISC-tipológiát, vagy annak valamelyik formáját, például a színek szerinti felosztást. A viselkedési minták alapján célzottabban tudunk az egyénnel foglalkozni, vezetőként testre szabni a szokatlan helyzetet komfortosabbá tevő megoldásokat.
• A PIROS dominanciájú kollégák cél- és feladatorientáltak, akik szeretik a versenyhelyzeteket és a kihívásokat, hamar ráunhatnak a rutinfeladatokra, és nincsenek jól a túlzott ellenőrzéssel sem. Nekik bátran adhatunk kihívást jelentő, innovatív feladatokat. A gyakori kontrollt, korlátokat kerüljük az esetükben, de figyeljünk arra is, nehogy túlvállalják magukat, mert a siker az, ami feltölti őket.
• Szintén teljesítmény-fókuszúak a KÉK dominanciájú munkatársak, akiket tölt a rend, és merít a káosz. Átgondolt, kidolgozott stratégia alapján cselekszenek, és tervezett, jól körülhatárolt feladatokkal vannak jól. Szabálykövetők és lelkiismeretesek, ha ismerik a mozgásterüket és a határidőket, szisztematikusan fognak haladni a feladataikkal.
• A SÁRGA dominanciájú kollégák nehezebben viselik, ha egyedül vannak otthon, és ritkán, vagy egyáltalán nem kapcsolódhatnak a munkatársaikkal. Ha van olyan kollégánk, akit kiborít, hogy teljesen egyedül van, és alig várja a hétfőt, hogy legalább a virtuális térben kapcsolódjon, vélhetőleg ebbe a csoportba tartozik. Tartsunk szorosabb kapcsolatot, és ne csak a munkáról beszélgessünk velük. Könnyen elveszíthetik a feladat fókuszt, ezért hasznos lehet a vezetői támogatás az otthoni munkavégzés rutinjának kialakítására is.
• A megszokott környezet és a csapat adta stabilitás a ZÖLD dominanciájú munkatársak számára elengedhetetlen. Nekik a biztonság különösen fontos, ezért a változások, a bizonytalanság talán őket viseli meg leginkább. A folyamatos tájékoztatás, rendszeres visszajelzés, a vezetői támogatás az ő esetükben kulcsfontosságú.
Vezetői túlvállalás
Néhány héttel korábban egy konferencián voltam, ahol a teljesítmény és a motiváció volt a téma, és szóba került, hogy manapság – oly sok más területhez hasonlóan – a személyre szabottság irányába érdemes elmozdulni. Ennek pedig a jelenlegi helyzetben méginkább megnőtt a jelentősége, mivel több vezető is tapasztalja, hogy munkacsoportjában az egyéni különbségek felerősödtek az utóbbi hetekben. Csak egy példával élve, ahol a generációs különbségek korábban feszültségeket okoztak, az most lehet, hogy még intenzívebben üti fel a fejét. Bár a valódi személyre szabottság kulcsa a beszélgetés, az egyéni igények és érdekek megismerése, néhány modell, rendszer – ha nem is helyettesíti a közvetlen interakciót – segíthet a vezetőnek, hogy új szempontok mentén kapcsolódjon munkatársaival.
Viselkedés-tipológia
Az egyik terület, ami most (is) sokat segíthet, hogy – ha még eddig nem tettük – ránézünk a kollégáink viselkedésére valami ismerős tipológia segítségével. Használhatjuk például a DISC-tipológiát, vagy annak valamelyik formáját, például a színek szerinti felosztást. A viselkedési minták alapján célzottabban tudunk az egyénnel foglalkozni, vezetőként testre szabni a szokatlan helyzetet komfortosabbá tevő megoldásokat.
• A PIROS dominanciájú kollégák cél- és feladatorientáltak, akik szeretik a versenyhelyzeteket és a kihívásokat, hamar ráunhatnak a rutinfeladatokra, és nincsenek jól a túlzott ellenőrzéssel sem. Nekik bátran adhatunk kihívást jelentő, innovatív feladatokat. A gyakori kontrollt, korlátokat kerüljük az esetükben, de figyeljünk arra is, nehogy túlvállalják magukat, mert a siker az, ami feltölti őket.
• Szintén teljesítmény-fókuszúak a KÉK dominanciájú munkatársak, akiket tölt a rend, és merít a káosz. Átgondolt, kidolgozott stratégia alapján cselekszenek, és tervezett, jól körülhatárolt feladatokkal vannak jól. Szabálykövetők és lelkiismeretesek, ha ismerik a mozgásterüket és a határidőket, szisztematikusan fognak haladni a feladataikkal.
• A SÁRGA dominanciájú kollégák nehezebben viselik, ha egyedül vannak otthon, és ritkán, vagy egyáltalán nem kapcsolódhatnak a munkatársaikkal. Ha van olyan kollégánk, akit kiborít, hogy teljesen egyedül van, és alig várja a hétfőt, hogy legalább a virtuális térben kapcsolódjon, vélhetőleg ebbe a csoportba tartozik. Tartsunk szorosabb kapcsolatot, és ne csak a munkáról beszélgessünk velük. Könnyen elveszíthetik a feladat fókuszt, ezért hasznos lehet a vezetői támogatás az otthoni munkavégzés rutinjának kialakítására is.
• A megszokott környezet és a csapat adta stabilitás a ZÖLD dominanciájú munkatársak számára elengedhetetlen. Nekik a biztonság különösen fontos, ezért a változások, a bizonytalanság talán őket viseli meg leginkább. A folyamatos tájékoztatás, rendszeres visszajelzés, a vezetői támogatás az ő esetükben kulcsfontosságú.
Vezetői túlvállalás
Ahogy a munkacsoportok esetében felerősödtek az egyéni különbségek, a vezetői működés sajátosságaival is ugyanez a helyzet. Erre különösen azoknak a vezetőknek érdemes odafigyelnie, akik pl. egyébként is hajlamosak a túlvállalásra.
Vegyünk példákat:
- Sok munkatárs a személyes kapcsolódás hiányára úgy reagált, mintha visszább lépett volna, elbizonytalanodott – olyan kérdéseket tesz fel ismét, amelyek válaszai korábban már a rutinjai között voltak. Vezetőként ilyenkor hajlamosak lehetünk magunk elvégezni a feladatokat, mondván, hogy „gyorsabban meglesz”.
- Előfordulhat az is, hogy mivel nem lehet minden feladatot otthonról elvégezni, a munkahelyen forgórendszert alakítanak ki az otthoni és az irodai munkavégzésre, és az otthoni elakadásokat a vezető próbálja menedzselni.
- A digitális átállás sokaknak komoly kihívást jelent, vannak, akik kevésbé nyitottak az új eszközök használatára, vagy ijesztő, hogy a megszokott felület az otthoni gépen idegen, a keletkező stressz pedig megérkezik a vezetőhöz.
- Vannak, akik a feszültségüket úgy próbálják levezetni, hogy „paráztatják” a kollégákat, míg vannak, akik bagatellizálják a helyzetet, és e feszültség oldása is a vezetőre várhat.
Ezek a csapdák kikerülhetők, de minimum a vezetői túlterhelést okozó kockázataik csökkenthetők. A vezetői munkának talán legnagyobb kihívása – a munkatársak felelősségben tartása – most még nagyobb jelentőséget kap. Dolgozzunk fejlesztő szemléletű megközelítéssel!
- Talán azt már említeni sem kell, milyen nagy jelentősége van most az egyéni és csapatszintű visszajelzésnek. Ne spóroljunk vele!
- Alkalmazzuk a rugalmas vezetési stílus skáláját az egyéni felkészültségnek megfelelően.
- Kerüljön át a hangsúly a javaslatokról a támogató kérdésekre. Kérdéseink legyenek egyszerűek, célzottak, megoldás-orientáltak – és persze legyenek opcióink, ha a kapott válaszokból ismeretlen, új igények, nehézségek derülnek ki.
Ne csak egyéni, hanem csapat szinten is dolgozzuk ki, egyeztessük az új rutinokat (egymás támogatására, egymásnak adott visszajelzésre is), amiknek működését elemezzük, értékeljünk közösen. Ne féljünk a felmerülő konfliktusoktól, hiszen azok bizalom nélkül nem kerülnének felszínre.
Tudatosítsuk és erősítsük azokat a rutinokat, amik a csapat összetartó erejét adják, ezáltal ellensúlyozhatjuk a csapatra nehezedő nyomást. Kreatív kihívás lehet a csapat számára, hogy a személyes tér kedvelt rutinjait adaptálják virtuális térre, vagy találjanak új, jóféle kapcsolódási lehetőségeket. Vannak csapatok, akik pl. Skype-on keresztül tartanak közös kávészünetet a home office-ban…
Vezetők számára szervezett kiégés-prevenciós programokon szoktuk hozni azt az analógiát, amikor a repülőn vészhelyzet van, az első tennivaló, hogy mindenki magára tegye fel az oxigénmaszkot. Ez ma különösen fontos. Vezetőként akkor tudunk hatékonyan és eredményesen dolgozni, ha saját energiaháztartásunkra is odafigyelünk, hiszen segíteni az tud, aki már kap levegőt.
Pannonjob
2020. április 29.