A VEZETŐI SZEREP NYOMÁBAN 01. - INTERJÚ MOLNÁR ATTILÁVAL
Molnár Attila a HR szolgáltatásokkal foglalkozó Pannonjob Kft. ügyvezető igazgatója. A cég a Videoton csoport tagvállalataként, valamint számos iparágban tevékenykedő partnerei révén naprakész információkkal rendelkezik a munkaerőpiac változásairól, a gazdasági folyamatokról. Trénerként számos esetben közreműködött szervezetek fejlesztésében, vezetők képzésében. Mint HR szakember, számos konferencián szerepel előadóként és rendszeresen házigazdája egy, a szervezeteket összefogó HR klub rendezvénysorozatnak.
A mostani kihívásokkal teli időszakban talán nagyobb a nyomás a vállalatokon és azok vezetőin is. Mi a véleményed, sok vállalat kényszerült szervezeti változásokkal reagálni a krízisre, alapvetően sikeresen alkalmazkodtak a cégek az új helyzethez?
A változásmenedzsment szerves része a vezetői szerepnek, amely még fontosabbá vált az utóbbi időben a COVID-19 járvány okozta helyzet miatt. Sok működési változástatást kellett eszközölni a vállalatoknak, ilyen a home office nagymértékű kiterjesztése is, melynek intézményesítéséhez teljesen új szervezeti formákat kellett kialakítani. A vezetők mindennapos kontrollja, amely a fizikai jelenlét miatt volt megvalósítható, most sok esetben nem lehetséges, a megváltozott munkakörülmények így nem csak technikai, hanem attitűdbeli változtatást is igényelnek. Véleményem szerint korábban is csak egy illúzió volt, hogy csupán azért, mert a dolgozók bent ültek az irodában, folyamatos kontroll alatt lehetett őket tartani, de most még ennek a lehetősége is elveszett, a home office-ban dolgozók motivációja és irányítása másfajta struktúrát és különböző vezetési attitűdöt igényel. Vannak olyan partnereink, ahol nagyon elterjedt volt a távmunka már a vírus előtt is, azonban sok vállalat számára nagy erőfeszítést jelentett az új gyakorlat elsajátítása és az ehhez kapcsolódó vezetői kultúraváltás menedzselése.
A Pannonjob milyen módon kezelte a COVID-19 okozta kihívásokkal teli időszakot?
Nekünk tavaly márciusban az volt a legnagyobb kihívás, hogy kialakítsuk azokat a rendszereket, amelyek lehetővé teszik, hogy 15.000 dolgozó bérét akkor is időben el tudjuk utalni, ha vállalatunknál például lesz 10 beteg és karantén alá veszik az épületet, amelyben a munkavallóink napi rendszerességgel végzik a munkájukat. Ez egy kényszer szülte helyzet volt, de egyben a fejlődéshez vezető utat is jelentette, hiszen rengeteg technikai és strukturális fejlesztést eszközöltünk. Mi is kiterjesztettük a home office-t, ezáltal biztosítva, hogy dolgozóink otthonról is végezhessék munkájukat. Azt gondolom, hogy ez nagyban növelte az elkötelezettséget a munkatársainkban. A kollégák értékelték, hogy a lehető legtöbbet igyekeztünk megtenni egészségük védelmében, illetve azoknak is extra motivációt jelentett, akik így tudták megoldani gyermekeik felügyeletét.
Továbbá sok szervezetnél volt jellemző nagyobb létszám leépítése, mi ehelyett a részmunkaidő bevezetését választottuk megoldásként. Nekünk ebben már volt tapasztalatunk, hiszen a 2008-as válság idején is a részmunkaidő bevezetésével csillapítottuk a felmerülő krízist. Ez a rendszer nekünk kétszer is hatékonynak bizonyult, első körben csak meg akartuk tartani a dolgozóinkat, de később, amikor már helyreállt a működés, akkor szintén kifizetődőnek bizonyult ez a gondolkodásmód, hiszen a régi kollégák zökkenőmentesen tudtak visszaállni a teljes munkaidős munkavégzésre. A működést érintő előnyök mellett, ennek a reakciónak van egy fontos üzenete is, méghozzá az, hogy számunkra fontosak a dolgozóink és egy egységként szeretnénk megbirkózni a válsághelyzettel.
Egy válság kezelése során melyik vezetői készség a legfontosabb?
Egy krízis esetén rendkívül fontos a rendszeres és érthető tájékoztatás dolgozóink számára, hogy még akkor is folyamatosan biztosítsuk az információkat, híreket, ha azok nem kedvezőek.
Ez persze néha nem könnyű, mert a munkavállalók számára kedvezőtlen döntéseket kényelmetlen kommunikálni. Azonban elengedhetetlenül fontos, hogy megértsék a munkatársaink, hogy mit miért teszünk. Ha értik a miérteket, könnyebben fogadják el a kedvezőtlen döntéseket, és még a nehéz körülmények között is motiváltak maradnak.
Amikor például a részleges home office-t bevezettünk, sokan nem akartak otthonról dolgozni, mert fontos volt nekik, hogy a kollegáikkal közösen éljék át ezt a nehéz helyzetet, és így sokszor kényelmesebb volt a munkavállalóknak is a megszokott munkamenet.
Nekik el kellet magyarázni, hogy az egészségük megőrzése miatt és a cég működőképességének biztosításának érdekében miért fontos, hogy részben otthonról dolgozzanak.
Voltak azonban olyanok is, akik abszolút nem akartak bejönni az irodába. Ha nem volt arra lehetőség, hogy ezt megengedjük nekik, bizony el kellet magyarázni az okokat. Az említett folyamat időigényes, de mindenképpen megtérül, hiszen ez a vezetői munka talán legfontosabb része. Vigyázni kell, hogy a kommunikáció mindig tényszerű legyen, ne bántsa meg az emberek érzéseit, ugyanakkor legyen határozott. Ez a három dolog néha nagyon nehéz együtt. Mondhatjuk, hogy én is sokat tanultam ebből az utolsó néhány hónapból.
Miben kell másnak lennie egy vezetőnek 2021-ben, mint akár 10-15 évvel ezelőtt?
A korábbi, 15 vagy akár 20 évvel ezelőtti vezetők fő szerepe az volt, hogy a dolgozókat utasítsák és az utasítások végrehajtását ellenőrizzék. Viszont főleg a mostani kihívások miatt, a motiválás, meggyőzés, a váratlan helyzetkezelésre történő felkészítés és a dolgozók önállósítása kulcsfontosságúvá vált. A munkavállalók folyamatosan olyan helyzetekkel találkoznak, amelyekkel még soha azelőtt, ezért az, hogy a dolgozó önállóan tudjon dönteni, minden eddiginél fontosabb, hiszen hiába nyúlna a számára előkészített utasításhoz, nincsen előírt megoldás az adott, egyedi helyzetre.
Mi az a kulcsfontosságú kompetencia, amely elengedhetetlen egy eredményes vezető számára?
Minden jó vezetőnek változáskezelő menedzserek is kell lennie, ehhez viszont ismernie kell, hogy az embereknek milyen félelmeik vannak, hogyan reagálnak egyes helyzetekben. Nekünk nem utasítani kell az dolgozóinkat, hanem motiválni, megtanítani őket, hogy hogyan lehet ezeket a negatív érzelmeket és váratlan szituációkat kezelni.
Nagyon sokan még mindig a folyamatos ellenőrzésben hisznek, ezért is vált időszerűvé egy szemléletváltás a vezetői kultúrában. Ahhoz, hogy szervezeti szinten jól tudjunk reagálni, önálló, motivált és elhivatott munkavállalókra van szükségünk, és a vezetők felelőssége ezeknek a kollégáknak a kiválasztása, fejlesztése és folyamatos segítése.
Vannak olyan személyiségtípusok, akik valószínűbb, hogy sikeresek lesznek, mint vezetők?
Véleményem szerint nincsenek. Sokan azt gondolják, hogy a domináns, extrovertált személyiségtípusba tartozó emberek jobb vezetők lehetnek, egyesek azt hiszik, hogy ők a született vezetők, de én ez ezzel nem értek egyet. Minden személyiségtípussal rendelkező emberből lehet jó vezető, ha ismeri a saját erősségeit, gyengeségeit és jól tudja használni saját erőforrásait.
A következő részben tovább olvashatnak a sikeres menedzserek kompetenciáiról, egyéb vezetéssel kapcsolatos tapasztalatokról, tendenciákról!
Kis Gabriella